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[乳業行業]中國乳制品行業,誰是真正的老大?

中國乳制品行業前三名的品牌已經占有市場的大部分的份額。譬如,伊利、蒙牛、光明占有市場70%的份額。但是在乳制品這個行業里面,最賺錢的不是伊利,而是另外一家公司。這家公司去年的利潤大概是60億,凈利潤率達到20-30%左右 ,那為什么這家公司這么牛?

1、源于北歐海盜的這種共享精神

北歐海盜,在歷史上他們很重視的一點就是叫共享精神。利樂,1979年進入中國的,在中國幾乎20年顆粒無收。那大概在90年代的時候,一個家族成員就開始跑到中國來,他和中國區的總裁講了一句話,他說這個市場如果我們的客戶做不大的話,其實我們是不會有機會的,所以你現在要做的不是怎么向我們的客戶營銷,而是想著怎么讓中國人去喝牛奶。

其實從這樣一句話,我們就可以看到這個利樂這種行業的老大的心態,利樂從一開始就很清楚,只有把它的客戶扶持大,它才會有機會,所以接下來利樂對中國企業的扶持是非常大的,從設備、從營銷從管理各個層面給到中國企業,譬如,像伊利、蒙牛等,在利樂的幫助下慢慢地開始走向全國,。

我認為利樂能進軍中國,做到今天的一個很重要的原因,也就說它們的這種共享精神,它們的這種老大的格局,它們這種幫助整個產業鏈做大的這種心態或者他們的共享精神。

2、利樂非常獨特的商業模式

當伊利、蒙牛很小的時候,要引入整體的這種罐裝的包裝線是非常昂貴的。利樂當時提出了一個非常牛叉的商業模式就是B2B行業的吉利模式.先把生產線給你們用,只需要付20%的費用,但是我有個條件就是未來,你所有的包裝的材料也就是耗材要獨家簽訂我的,利樂用這種方式迅速的幫蒙牛、伊利,甚至后面的光明、太子奶,大量的這些乳企建立了這種生產線。

一開始對利樂來講,是不賺錢,甚至是虧錢,但是當這個市場一步步做大的時候,利樂,毫無疑問地開始壟斷整個市場。這種格局是吧?這個中國的企業還是挺難做到的。

這是它成功的第二個重要的因素,也就是說它的商業模式,這種叫生產線免費耗材收費這樣的模式來做大的。

3、戰略的布局,垂直整合

那利樂,在做這個包裝的時候,如果我們從利樂的前生來看,利樂本身只是做這個紙盒的,也就是說他剛剛開始創業的時候其實就是做一個面粉的一個包裝袋,那各位你可以想象一下,其實就是一個非常簡單的一個紙包裝袋,但是這個創始人慢慢的,大概花了幾十年的時間,它不僅僅是解決了這個紙包裝的問題,他把整個灌裝的這個生產線的問題也解決了,也就是說你不僅僅要用我的紙來做這個東西,更重要的是你還要用我的灌裝線來解決你的這個包裝問題,也就是說它延伸到了上游的機械,那么這是第一部分,第二部分就是它的耗材,它的耗材這個大家知道,它的紙還是有一定的特色的,因為這個紙里面有一部分是紙還有一部分是塑料。那當年在中國是沒有技術生產這樣的紙的,所以利樂當年就是開始在中國培養這方面的供應商。

那大概是在二零就是大概2010年左右吧,就是開始,中國有公司有技術有能力可以開始生產這樣的這種我們叫牛迪紙。那利樂,當時跟這家公司,第一他給這家公司提供了很多技術的支持,提供了很多專利層面的這些指導。指導完之后,他跟那家公司形成了一個協議,就特別有意思,它把它未來三年的所有的東西報銷,也就是說你只可以給利樂供貨,你不可以給其他的任何一家企業來供貨,也就是說這是一個排他性的協議,所以利樂,其實本質上就通過這個東西直接壟斷了一些核心的材料,所以你看在它的整個戰略布局里面,它不僅僅是把生產設備還把這個耗材全部給壟斷掉了,那當然在耗材這個層面,慢慢的也會有一些企業突破這些技術,但是利樂還有一個很絕的地方,就是它的設備是認它的材料,也就是說它的每一個包裝材料里面都有一個碼,如果你沒有這個碼的話,對不起,我的這個生產線灌裝線就不能用,所以這也逼的所有的客戶幾乎只能用它的耗材,所以它的這個商業模式才得以成立。好,這是我們認為這個利樂,能在中國做的那么大的另外一個重要的原因,也就是說它在垂直整合上控制了整個產業鏈。

4、利樂的創新能力

從最早的這種包裝創造出來到現在,你可能很難想象只是一家包裝公司,他們竟然有5000多項專利,并且他們現在這個還有2800多項專利正在申請,所以這對一家公司來講是非常可怕的,就是你一家這個包裝的公司大概能搞出七八千個專利來,那這在中國很難想象。

那這家公司之所以有這么多的專利,我覺得跟他們的整體的這個管理理念也是有關系的,也就是說這家公司從創立到現在一直強調創新,那么包括你可以看到他們有一個全球一百人的小組,這一百個人小組,他們的任務就是專門貼近客戶,然后他們在全球各地都建立研發中心,它的目的就是讓它的技術貼近市場,那么他所有的這些或者講它的技術它的材料,它的設備都是走在行業的最前面的。

每一次在整個包裝行業或者在乳品行業里,這個譬如開一些峰會的時候,利樂的一些高層經常會出來講一些關于包裝材料的一些最新的、最新的趨勢,最新的一些材料或者一些新的包裝。所以其實從這個意義上來講,利樂已經不僅僅是在做它自己那部分的工作,它已經是在研究消費者,它已經是在從整個產業的角度出發,不斷的在研發一些新的產品,或者是一些新的創意。這就是我們講的這個利樂,這家公司為什么能在這個中國的這樣的一個乳業市場里面,這還不是瑞典的,叫瑞典自己國家里面的一個市場,它可以在一個外國的市場,在一個異國的市場通過這么幾十年做的這么強大,然后在這個行業里面賺那么多錢,然后有這么一個地位。

那其實如果我們講句題外話的話,這家公司誰能限制他,可能只有國家了。中國大概從從2012年開始,這個開始有人舉報它,然后國家就開始調查它,整整調查了四年,然后給它開出了一張大概7個億的罰單,然后利樂他的反應也蠻有意思。他說雖然我們覺得不是太公平,但是我們還是接受這個處罰,我們不做任何的上訴。那無獨有偶,其實在美國利樂也是被這個美國的政府開過一張巨額的罰單。

從這樣的一個案例里面,我覺得我們應該學習的就是像利樂公司的這種共享的精神,我覺得這特別值得中國的企業學習,因為中國的企業,我覺得我們看到我們跟客戶的或者供應商跟客戶之間的關系,更多的是這種博弈關系,更多的是這種互相,今天誰強大了,那今天就是聽誰的。很少有這種能站在整個行業的角度,以老大的心態去看這個行業,共同把這個蛋糕做大,然后大家一起來分享這個市場,這就是我們應該像北歐海盜學習的真正的東西。

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